Le management ne se résume pas aux pratiques et « postures » des managers

Concept LAM N°3
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La crise comme rupture

Avec quelle actualité ?

    La baisse des eaux fait apparaître les cailloux du lit de la rivière. Les inégalités se révèlent et s’accroissent, les fossés se creusent entre « ceux d’en haut et ceux d’en bas », l’engagement n’est plus ce qu’il était… et la considération non plus. On pourrait multiplier les exemples de ces sentiments éprouvés et de plus en plus souvent exprimés par les uns et les autres que nous écoutons dans nos interventions. La conjonction actuelle de la chute de la performance et de la montée de la souffrance est porteuse de violence : la souffrance pouvait être (à tort) perçue comme supportable lorsque la performance était au rendez-vous. Dès lors que cette dernière s’effondre, la colère contre l’autre, contre soi, déborde et les corps (physiques et sociaux) sont violemment pris à partie ; la crise détruit ainsi la ressource tout à la fois productrice et bénéficiaire : combien de compétences reconnues détruites par ces affects non entendus ?

La crise, c’est aussi un moment où il devient impérieux mais possible de revisiter les représentations qui fondent nos parti pris.

Notre cheminement au côté de nos clients depuis de nombreuses années nous a conduit ( en le désirant mais sans le savoir et vouloir clairement) à réinterroger régulièrement nos « appareils à penser » la question du management. C’est ce qui nous a fait (re) découvrir « OMAR et sa troupe ».

Cette grille de lecture semble indiquer deux pistes de travail essentielles aujourd’hui pour que le management apporte sa contribution à la sortie du cercle vicieux actuel :

- Reposer la question de l’Institution, de sa consistance, de sa reconnaissance, de sa distinction d’avec l’Organisation

- Reposer la question du Lien, de sa nature, de sa finalité.

 

Nous avons vu que l’Institution c’est ce qui dure, ce qui installe, qui fait autorité pour ses parties prenantes, …et qui se conforme à la Loi.

Elle est l’expression d’un projet d’origine toujours présent, réactualisé ; elle constitue ainsi, dans sa permanence, ce à quoi peuvent se référer les choix d’aujourd’hui.

Elle n’est la propriété de personne et plus encore, elle n’est pas et ne peut être incarnée par quiconque, pour pouvoir contenir chacun ; elle est structure de chacune des parties prenantes et construite par l’ensemble de celles-ci au fil du temps.

Elle est objet plus qu’objectif, dessein plus que projet et de ce fait ne tranche rien, ne contraint à rien mais contient chacun.

Souvent confondue avec l’organisation, elle est manipulée pour trancher sans avoir à confronter, pour faire autorité sans autoriser ; elle devient fin en soi, satisfaction d’un désir de toute puissance ou manifestation d’une pulsion d’ordre…

« Remettre » de l’Institution est à nos yeux une urgence pour que chacun retrouve ses marques et une place ; c’est la condition d’une mise à distance permettant la confrontation des points de vue et éviter de tomber dans les conflits d'acteurs ; c’est la raison pour laquelle on enseigne l’Histoire à l’école, pour appréhender (dans les deux sens du terme) avec plus d’acuité et de conscience le monde présent.

Les (managers) dirigeants ont une responsabilité toute particulière dans ce travail, notamment en cultivant la distinction entre l’œuvre et l’auteur ; il ne s’agit pas pour nous d’évoquer un concept d’auteur collectif mais de faire sentir qu’un dirigeant, en succédant à des prédécesseurs est porteur d’une mémoire collective (qu’il transmettra à son tour) ; c’est la confrontation de cette mémoire collective à l’actualité du présent qui fabrique le sens, bien plus que ses talents éventuels de visionnaire ; tenir une confrontation c’est savoir pour le dirigeant prendre le risque de se tenir quelque part entre toute puissance et impuissance, et en cela il est exemplaire et humain à la fois. Deux champs de préoccupations pour lui dans ces conditions :

Identifier avec distance ce qui a fait repères dans l’histoire (sans les confondre avec son histoire ou l’histoire réécrite).

Concevoir, autoriser, promouvoir le processus de la confrontation (autrement dit en appeler à l’altérité) ; c’est ce qui pose la question du Lien.

La confrontation présuppose la séparation pour que des points de vue (plus que des croyances) différents soient simultanément présents ; c’est l’un des objets de l’Organisation.

Le Lien est le processus d'élaboration né d’une confrontation qui n’est jamais jouée d’avance.

Nous avons vu que ce lien chemine pour relier Rêve et Réalité, Voulu et Possible, et combiner ainsi le sens et l’action.

Ce processus supporte une fonction : la Fonction Réalisatrice. Cette Fonction constitue le lien entre les registres institutionnel et opérationnel, et constitue ainsi un cadre « consistant » pour les managers répartis dans l’Organisation. Par ailleurs cette fonction articule les rôles de managers dirigeants, managers de proximité, et entre les deux, managers de managers.

Au fur et à mesure de ce processus circulent deux forces en sens inverse : la première est une force de Prescription, généralement descendante, qui exprime l’ambition de transformer la Réalité ; la seconde est une force de Construction, généralement ascendante, qui élabore des scénarios de transformation réalistes, c'est-à- dire conscients et possibles.

La difficulté de mise en œuvre de ce lien tient au fait qu’il questionne des représentations communément admises comme valeurs fondatrices du manager idéal : « quand on veut vraiment on peut » alors que il nous semblerait plutôt que c’est « pour pouvoir il faut le vouloir ».  « Le consensus est le moteur de l’action » alors qu’à nos yeux, ce serait plutôt le dialogue qui le serait, plutôt que le consensus, souvent mou et réducteur …

 

Le passage de la Prescription à la Construction, dans une culture de la volonté toute puissante et du consensus, met en scène une véritable subversion puisqu’il s’agit de renverser l’ordre établi : ce que le « haut » veut, le « bas » ne le peut pas nécessairement.

Au passage, le management de projet a résolu cette difficulté en adoptant une représentation « topographique » transversale plutôt que verticale de la relation entre celui qui veut (MOA) et celui qui cherche à pouvoir (MOE) ; c’est encore un signe de la confusion dans les organisations permanentes entre management et hiérarchie, entre subordination et domination.

La subversion est « intolérable » dans le registre « animal » où règne la relation Dominant / dominé .

Pourtant la subversion dont il s’agit n’est pas la contestation de celui qui passe commande (la rébellion), mais la condition pour instruire cette commande, et proposer en retour les conditions de sa faisabilité (quelle performance, à quels coûts, dans quels délais). On est dans la Fonction Réalisatrice ( Besoin / Réponse) et pas dans la Fonction Hiérarchique (Contenant / contenu ).

Deuxième difficulté, l’instruction de la commande pour proposer des scénarios de « réalisations » a de fortes chances de ne pas être tout à fait à la hauteur du Rêve initial ; il y a dès lors un sentiment de « dégradation » du Rêve sensé faire consensus ; on travaillera alors sur ce bout d’impuissance qui nous fait humain, singuliers mais égaux du fait de cette condition.

Ce Lien que nous cherchons à rétablir nous paraît fondamental parce qu’il tient à la fois la question de l’opérationnalité de l’Organisation, et la considération de chacun des acteurs contenus dans l’Institution.

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