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Article - Leadership et Management, quelle différence ?

20/01/2020

Je m’interroge depuis plusieurs années sur la vague qui appelle à développer le leadership des managers. Elle me parait dangereuse lorsque elle n’est pas accompagnée par une prise de recul régulièrement entretenue sur le pouvoir et la façon dont il est exercé.

Dangereuse pourquoi ?

 

La recherche de l’adhésion des autres, du partage de conviction est une attente que nous rencontrons régulièrement auprès des managers et des dirigeants. Si on peut comprendre qu’une équipe bien « alignée » paraît sans doute plus facile à diriger, on se peut demander jusqu’à quel point elle serait plus performante, autant socialement qu’économiquement. Cette recherche d’adhésion est souvent une recherche du « même », du même point de vue, et il est alors plus question d’alter ego que d’altérité,  d’uniformité que de diversité, de force que de pertinence.

Or, rien ne dit qu’une idée largement partagée soit la meilleure, la plus pertinente.

L’idée de développer le leadership des managers peut contribuer largement à cet appauvrissement du possible, à la dérive de la confrontation fructueuse vers le conflit hasardeux des convictions, en excitant au passage les pulsions d’inclusion / exclusion qui constitue un groupe dans son état « animal ».

 

Le leadership est en effet un mécanisme naturel et nécessaire, mais qui vient du groupe et que l’on ne peut donc « décréter du haut » d’une organisation : le groupe se choisit un leader sur lequel il projette son besoin de sécurité, ses espoirs, ses peurs, son besoin de reconnaissance et de fierté.

 

Le groupe projette ce pouvoir sur le leader qu’il se donne.

 

C’est pour cela que ce dernier doit prendre du recul pour prendre conscience que ce pouvoir n’est ni magique, ni sacré,  et qu’il ne lui a pas été confié par des « instances supérieures mystérieuses  » mais par les instances dirigeantes en place : celles-ci lui ont assigné un rôle, des responsabilités, des moyens, mais qui s’exerce avec l’activité des personnes et pas sur les personnes elles-mêmes.

Cependant, ces personnes du groupe ont bien ce besoin de sécurité, de protection, de perpétuation qui trouve une réponse, en partie imaginaire et magique, dans ce pouvoir projeté sur le leader.

La question est alors : que peut faire le manager de ce pouvoir fantasmé venu du groupe ?

 

  • Ne pas faire comme s’il en disposait : une lucide humilité qui ouvre la voie à la confiance collective. Ses propres solutions ne sont pas par principe meilleures que celles élaborées par le groupe.
     

  • Détricoter cette protection magique dont s’est doté le groupe :  développer sa confiance réaliste dans ses capacités de groupe. Il ne s’agit là encore pas d’une confiance aveugle et magique,  mais d’une confiance qui a pu s’éprouver au fil de son histoire.
     

  • Repérer et responsabiliser chacun sur sa contribution personnelle au futur du groupe : savoir poser les bonnes questions aux bons individus pour reconnaître les talents de chacun.
     

  • Orchestrer ces contributions individuelles en se référant à l’œuvre commune et en connaissant les règles de l’harmonie : faire avec la diversité des acquis plus que de partir et se limiter aux requis prédéfinis.
     

  •  Sans cesse rappeler, expliquer, se référer à l’œuvre commune, raison d’être de l’ensemble de l’entreprise commune pour que chacun puisse faire le lien entre sa contribution personnelle et cette œuvre finale à produire.
    C’est la condition pour que chacun puisse y subordonner son action. Le lien de subordination concerne la relation hiérarchique (étymologiquement l'ordre du sacré) entre l’acteur et l’œuvre, et pas l’acteur et le manager ; ce dernier a pour fonction essentielle de « re-présenter » ce lien hiérarchique entre l’acteur et l’œuvre, lien qui parfois disparaît dans la pression de l’opérationnel et fait disparaître le sens du travail.

    C’est ainsi que le manager peut donner DU sens et pas seulement le sien, au travail à effectuer.

 

 

 

La responsabilité d’encadrement est donc fondée sur la reconnaissance de la singularité de chacun dans l’interprétation de son rôle et sur sa capacité à  assembler ceux-ci pour réaliser l’œuvre commune, la faire évoluer, et se différencier des autres entreprises.

On est bien loin d’un manager se croyant leader pour fédérer les membres de « son » équipe à  ses propres représentations du futur.

 

La prise de recul a pour finalité de faire réfléchir chaque manager, avec l’appui sécurisant et facilitant d’un groupe, en lui faisant distinguer :

 

  • Le pouvoir « sur » du pouvoir « de » repérer et faire remonter à l’ensemble de l’entreprise les capacités de production du groupe,  et d’assembler celles-ci. Le manager active et protège ainsi les identités professionnelles de chacun dans le groupe.
     

  • La puissance du collectif et sa façon de sonner juste : mobiliser les énergies, les libérer…,  c’est ce qui fonde l’appartenance à un groupe.
     

  • L’autorité, celle de rappeler l’œuvre commune qui autorise la contribution de chacun et assure sa reconnaissance :  c’est elle qui fonde l’appartenance institutionnelle.

 

Ainsi le leadership, s’il est indispensable pour mobiliser les énergies de chacun, doit être équilibré par la relation hiérarchique et l’identité professionnelle de chacun, pour que manager comme managés aient une place reconnue et à laquelle il se trouve assigné.

 

 

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