Le management ne se résume pas aux pratiques et « postures » des managers

Concept LAM N°2
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La distance pour l'équilibre

Comment prendre de la distance, par quels chemins ? L’action de se mettre à distance et la capacité à s’y tenir, conduit à conjuguer deux champs : d’une part ce qui est à représenter (l’institutionnel, au sens de l’œuvre qui fonde la raison d’être de l’entreprise) ; et d’autre part la représentation elle-même de cette œuvre dans une situation donnée : l’opérationnel, au sens de la réalisation, de « l’action de mettre en œuvre ».  Ces deux champs d’action du manager correspondent à deux logiques à articuler dans le temps : une logique prescriptive puis une logique constructive.

 

La distance est la condition de l’altérité : dans cette distance l’autre peut prendre sa place, assigné à un rôle en sa qualité de sujet interprète.

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Dans quel cadre ?

Œuvre / Metteur en scène / Acteur / Rôle, ces quatre pôles forment le cadre dans lequel se pose la question du management ; ils dessinent deux espaces clés pour que chacun soit contenu dans l’entreprise commune (qu’il y ait une place, un espace de jeu pour chacun) et soit soutenu dans son action (l’opérationnalité des contributions respectives).

 

Contenu : c’est le cadre Institutionnel, au sens où il institue chacun des acteurs en leur donnant une appartenance commune à une même finalité ; cette Institution est formée par les trois pôles Œuvre / Metteur en scène / Rôle.

 

Soutenu : c’est, pendant la représentation, le fait d’être tenu par un cadre Opérationnel clair et précis délimitant la partition de chacun et le processus d’assemblage de ces partitions ; il s’agit de l’espace formé par les trois pôles Acteur / Rôle / Metteur en scène, espace contenu par le cadre Institutionnel, espace où s’opèrent l’interprétation (voire l’improvisation) et dans lequel va s’épanouir le talent singulier de l’acteur-sujet.

 

Institutionnel, Opérationnel, la distinction de ces deux espaces permet de mettre à jour les trois registres sur lesquels se jouent la relation entre humains dans une même organisation structurée :

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Avec quel discernement ?

Dans l’espace Institutionnel :

La Fonction Hiérarchique, comme celle qui subordonne chacun non pas à un supérieur mais à une « œuvre » commune qui fonde la raison d’être de l’organisation ; cette fonction est structurée par la relation Contenant / contenu et tient pour l’acteur la question de l’appartenance plutôt que celle de la possession.

C’est le lieu du sens, celui qui répond à la question de l’appartenance institutionnelle : « au service de quoi » l’acteur se subordonne-t- il, parce qu’il a décidé de s’y « consacrer » ?

Dans l’espace Opérationnel :

La Fonction « Animale », est le lieu de l’énergie, des affects, de l’émotion nécessaires à toute action humaine : cette fonction est structurée par la relation Dominant / dominé, dans laquelle le Dominant est pourvoyeur de protection et de mise en tension du collectif.

C’est le lieu des sens, des sensations, celui qui répond à la question de l’appartenance à un groupe : « de quelle communauté suis-je membre ? »

Enfin la fonction qui articule ces deux espaces :

La Fonction Réalisatrice, comme fonction qui articule « rêve, réalité, voulu, possible », et élabore ainsi des besoins et des réponses qui structurent horizontalement la relation.. (On voit bien au passage de cette distinction, pourquoi il n’est pas nécessaire de disposer d’un pouvoir dit improprement « hiérarchique » pour manager comme l’atteste d’ailleurs l’expérience du management de projet).

C’est le lieu de l’action. La capacité à agir tient la question de l’identité professionnelle : « en qualité de quoi ? »

 

Ainsi, se reconnaître et se sentir reconnu, passe par ces trois fonctions :

- Être membre de …. (l’inclusion)

- Au service de quoi … (la finalisation)

- En qualité de quoi …. (l’assignation)

La reconnaissance de ces trois Fonctions, leur « démélange » , leur équilibrage, est la condition à nos yeux pour mobiliser un collectif en conjuguant efficacité , sécurité et plaisir.

Cet équilibrage est mis à rude épreuve lorsque l’environnement chahute l’institution dans son projet et l’organisation dans son ordre établi, et c’est évidemment particulièrement le cas aujourd’hui.

 

Tout se passe comme si l’articulation entre un individu, le groupe, et l’institution était fait d’équilibres précaires entre ce qui agit(e) l’individu de l’intérieur et ce qui existe dans le cadre opérationnel et le cadre institutionnel en provenance des « dépôts inconscients » de chacun au fur et à mesure de l’histoire : mais c’est aussi dans ces précarités que chacun peut ainsi  s’approprier, ou plus exactement intérioriser, un projet collectif, s’y retrouver sans pour autant en être l’auteur, « s’y débrouiller » malgré l’imperfection constante du monde au regard de ce qu’il espère ou projette.

 

Par ailleurs, nous constatons que dans la très grande majorité des cas, la distinction n’est pas faite entre Fonction Hiérarchique et Fonction Réalisatrice : cette assimilation conduit à deux grands courants : l’un exhibe sa croyance dans la solidité d’une organisation rationnelle et rejette au registre des états d’âme ce qui de près ou de loin ressemble à de l’affect ; l’autre inversement proclame sa croyance dans la relation entre « hommes » et fait du leadership, de l’exemplarité, de la capacité à convaincre et à emmener, le levier implacable de la réussite.

 

Autrement dit, la Fonction Hiérarchique (l’ordre du sacré), disputée entre ces deux courants est dans le premier cas rabattue sur l’ordre établi par l’organisation qui est et qui « pré-vaut » ; dans le deuxième la Fonction Hiérarchique prétend s’incarner dans des « chefs » qui assumeraient un devoir autant qu’un pouvoir délégué au nom d’une cause supérieure.

 

Dans les deux cas il ne ferait pas bon être l’humain managé !

Heureusement entre ces deux extrêmes peu habités, existe un océan de nuances, de mélanges, la plupart du temps non revendiqués, non pensés, implicites, silencieux, et que l’on ne découvre que lorsque l’environnement externe ou interne vient questionner la toute-puissance de l’entreprise (sa capacité à s’éterniser, à croître sans cesse, à faire toujours plus avec toujours moins) ; l’épreuve de l’impuissance est alors déstabilisatrice, et porteuse de violences… mais elle est aussi une opportunité de réaliser (prendre conscience et faire), de construire un futur désirable avec l’énergie et le point de vue de chacun !

Le management est alors essentiellement en charge de piloter ce processus créatif.

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